Accompagnement de projet Comment réussir son projet décisionnel

L’accompagnement joue un rôle majeur dans la réussite de projets décisionnels. A la suite de l’acquisition du logiciel, cet accompagnement a en effet pour but d’aider les entreprises à toutes les étapes du déploiement: conseil, support, formation, etc. Mais en quoi cela consiste-t-il précisément, et quelles sont les bonnes pratiques à déployer ainsi que les précautions à prendre?

Choisir un prestataire d’accompagnement

A qui s’adresser? A priori, on songe à deux types de prestataires: l’éditeur en direct ou bien un intégrateur -partenaire de l’éditeur qui lui délivre son expertise. Bien. Mais c’est oublier le rôle des sociétés de conseil, de plus en plus nombreuses, de plus en plus compétentes.

Et Mark Janssens, Competence Center Leader Datamining, également chez IKAN Consulting, de poursuivre: «Alors qu’en intégrateur se base sur un cahier de charge, nous reposons notre démarche sur la problématique du client. Aussi, cherchera-t-on d’abord à cerner, évaluer et prioriser les objectifs, à cerner son périmètre et le ROI escompté. Dès lors, la dimension technologique devient… secondaire.»

Et Mark Janssens, Competence Center Leader Datamining, également chez IKAN Consulting, de poursuivre: «Alors qu’en intégrateur se base sur un cahier de charge, nous reposons notre démarche sur la problématique du client. Aussi, cherchera-t-on d’abord à cerner, évaluer et prioriser les objectifs, à cerner son périmètre et le ROI escompté. Dès lors, la dimension technologique devient… secondaire.»

Chez AE, on pense aussi que le conseil est désormais plus important. Aussi conseille-t-on de se faire accompagner dans toutes les phases du projet: analyse des besoins, déploiement et support, transfert de compétences… «La BI n’est pas une finalité, soutient Guido Van Humbeeck, Senior Partner. La BI se répand dans toute l’entreprise, et donc à toutes les applications. Elle est désormais entre les mains du business, et non plus de l’ICT!»

Toujours est-il qu’il faudra élaborer et valider l’architecture fonctionnelle, applicative et technique de la solution, identifier au plus tôt les risques du projet ou encore à évaluer sa faisabilité technique. «A ce niveau, ne sous-estimez pas le rôle de l’intégrateur, prévient Yves Colinet, General Manager, Ubiverse. Nombre d’entreprises en sont à leur deuxième, voire leur troisième expérience en BI. Aussi, la question du choix de la plate-forme est devenue cruciale. Elle doit être solide, pérenne. Et dans un marché qui s’est rapidement consolidé, l’engagement est lourd de sens…»

Bref, autant privilégier une entreprise qui connaît et comprend votre métier, votre secteur d’activité, les processus et les indicateurs clés permettant de répondre à votre problématique. «Délibérément, nous avons centré notre action dans cinq grands secteurs d’activités, explique Christophe Davin, Director Business Intelligence, All4it Group. Une bonne maîtrise de ceux-ci nous permet de proposer un accompagnement d’un bout à l’autre du projet et d’assurer un réel retour sur investissement non seulement financier, mais aussi -et surtout- opérationnel.»

Bref, autant privilégier une entreprise qui connaît et comprend votre métier, votre secteur d’activité, les processus et les indicateurs clés permettant de répondre à votre problématique. «Délibérément, nous avons centré notre action dans cinq grands secteurs d’activités, explique Christophe Davin, Director Business Intelligence, All4it Group. Une bonne maîtrise de ceux-ci nous permet de proposer un accompagnement d’un bout à l’autre du projet et d’assurer un réel retour sur investissement non seulement financier, mais aussi -et surtout- opérationnel.»

Exprimez clairement vos besoin, anticipez les évolutions futures

Un des gages de réussite de tout projet décisionnel repose sur l’expression claire et dès le départ du besoin. Cette tâche est capitale; elle nécessite de bien cerner et évaluer la problématique métier. Associez d’emblée à cette réflexion les utilisateurs directs. Mieux, faites-en les initiateurs.

«Il est capital d’instaurer un dialogue avec le client, de confronter nos expériences respectives, estime Françoise Vande Casteele. De fait, on peut être spécialisé dans un domaine… et apprendre beaucoup de l’expérience de l’autre, acquise dans un tout autre secteur. Dans ce sens, nous pouvons apporter un regard à la fois neutre et riche.»

Parmi les principaux écueils à éviter: être trop généraliste, trop vague. Essayez, au contraire, d’être le plus précis et spécifique possible. Par exemple: améliorer le taux de transformation des campagnes marketing et assurer le meilleur ROI desdites campagnes.

Pensez «besoin» avant «solution». Laissez le soin au prestataire de traduire en langage informatique votre problématique. «Autant il est fondamental de comprendre le besoin exprimé, ce qui signifie être proche de la réalité du business, autant il ne faut pas s’éloigner de l’ICT, nuance Patrice Zanoni, Team Leader BI, eChain. C’est l’ICT qui a la connaissance du modèle de données, c’est l’ICT qui sait dans quelles bases de données elles se trouvent… pour autant qu’elles existent!»

Assurez-vous que vos besoins de personnalisation passent par un paramétrage et des objets (tables, programmes, métadonnées...) que l’on pourra aisément migrer ou faire évoluer via les outils de l’éditeur.

«Postulat de base, le leadership du projet est entre les mains du business, déclare pour sa part Yves Colinet. C’est le business qui sélectionne le partenaire sur base de ses besoins, de ses attentes; l’ICT valide et s’en tient aux questions d’infrastructure.» Bref, business et ICT sont inséparables. Les opposer serait une erreur.

«Assurez-vous de réunir tous les acteurs autour de la table et que tout le monde parle le même langage, conseille Christophe Davin. D’autant que, dans la majorité des cas, on ne part plus d’une page blanche, mais d’un existant, donc d’un historique. Ce qui veut dire, encore, qu’il y aura une part de rationalisation de l’existant, une refonte sur ce qui a été créé.»

S’impliquer vraiment, premier gage de succès!

Tout au long de la mise en œuvre technique de la solution, entretenez le lien avec les équipes du prestataire. Ne considérez pas que votre rôle s’arrête à la décision d’achat en vous désintéressant ensuite de la mise en œuvre.

«Impliquez-vous! Avec votre partenaire, définissez la nature des informations dont vous aurez besoin; mieux que personne, vous savez sans doute où et comment vous pourrez les trouver. Ne perdez pas de vue que vous aurez sans doute besoin d’informations venant de l’extérieur, estime Guido Van Humbeeck. La valeur d’un projet se crée au niveau des processus, pas au niveau de la technologie!»

Organisez pour cela des comités de projet opérationnels chargés de faire respecter les délais, la qualité des livrables, le budget du projet et des comités de pilotage dont le rôle sera d’arbitrer, réajuster et valider. Votre organisation doit refléter la structure de l’équipe projet d’intégration.

«De quelles données a-t-on besoin? Sont-elles disponibles? Sinon, où les trouver? Entrez vite dans le détail, conseille Mark Janssens. Cela permet d’affiner l’approche de la problématique. Est-on en phase, est-on sur la même longueur d’onde? Le projet cadre-t-il avec la stratégie de l’entreprise? Ces questions sont essentielles!»

«Inscrivez le projet dans une véritable relation de partenariat, dans laquelle les notions de clients et de fournisseur s’effacent, renchérit Françoise Vande Casteele. C’est une question de confiance mutuelle: autant le ‘client’ doit nous faire part de sa stratégie, autant nous, ‘fournisseur’, devons êtres clair sur la faisabilité, la valeur ajoutée escomptée, le ROI. Pas de succès sans cette transparence, sans cette honnêteté.»

Cette implication permet en premier lieu de respecter les délais et d’améliorer la qualité de la réalisation grâce à une circulation de l’information fluide. Elle garantit aussi la bonne coordination des développements spécifiques éventuels et, surtout, d’opérer les bons choix entre les diverses options de paramétrage ou de personnalisation. Votre implication n’aura pas le même degré d’intensité tout au long du projet: elle sera plus soutenue en amont et, surtout, en fin du projet.

En amont, l’attention et la précision apportées au cahier des charges, la disponibilité pour répondre aux questions de l’éditeur et de l’intégrateur permettent à ces derniers de qualifier la solution la mieux adaptée à votre besoin. En début de projet, la participation aux ateliers fonctionnels et techniques et à la phase de spécifications est indispensable à l’élaboration de votre cahier de recette.

La phase de qualification réclame une mobilisation soutenue de l’ensemble de vos équipes (métiers, techniques, infrastructure). Cette participation active vous évitera des mauvaises surprises à l’arrivée et favorisera une familiarisation progressive avec votre nouvel environnement décisionnel. Objectif: accélérer le pilotage opérationnel en fin de projet.

Testez la conformité à votre besoin

«Pensez grand, mais agissez par petites itérations, conseille Christophe Davin. Pensez à long terme, c’est-à-dire à trois ou cinq ans, mais réévaluez régulièrement les indicateurs, tous les deux ou trois mois. Le business change vite; votre système doit être suffisamment évolutif et flexible.»

L’adhérence à votre besoin est déterminée lors des phases de cadrage et de spécifications. Lors de la phase de cadrage, l’équipe d’intégration, analyse votre besoin et votre existant. Ensuite, elle peut procéder à l’analyse des écarts et tracer un plan de convergence qui fera l’objet des spécifications générales et détaillées. Christophe Davin: «Dans le Proof of Concept que nous proposons, nous débutons par une itération pilote, que nous affinons; nous vérifions sa valeur en termes de communication, de formation et de bonnes pratiques. Au bout de deux mois, une seconde itération. M^mes vérifications, mêmes réglages. Ensuite, ça tourne…»

Le grand défi ne consiste pas à préparer les données, mais à s’assurer que ces données sont correctes, rappelle Guido Van Humbeeck. «Le fait de vérifier l’intégrité et la valeur des données provenant de différentes sources est crucial. Si elles ne sont pas qualitativement correctes, l'analyse sera forcément erronée. Et l’objectif ne sera jamais atteint. Il faut prêter plus d'attention à la valeur sémantique des données… et commencer par nettoyer les bases de données de façon régulière.»

De façon générale, la validation des livrables doit faire l’objet de toute votre attention et ceci dans les délais planifiés et une volonté de lever la moindre ambigüité. Le respect de cette procédure est un facteur-clé de la réussite de votre projet décisionnel. N’hésitez pas, une nouvelle fois, à associer étroitement les utilisateurs à cette mission afin de sécuriser au maximum le déploiement futur de la solution.

De façon générale, la validation des livrables doit faire l’objet de toute votre attention et ceci dans les délais planifiés et une volonté de lever la moindre ambigüité. Le respect de cette procédure est un facteur-clé de la réussite de votre projet décisionnel. N’hésitez pas, une nouvelle fois, à associer étroitement les utilisateurs à cette mission afin de sécuriser au maximum le déploiement futur de la solution.

Formez vos utilisateurs

La mise en place d’une solution décisionnelle peut bouleverser les habitudes de travail des collaborateurs et, parfois même, changer les processus de l’entreprise. La phase de formation et de transfert de compétences constitue donc une étape cruciale. Objectif: garantir l’autonomie.

«Deux dimensions sont souvent négligées: la gestion des risques et la gestion des changements, assure Christophe Davin. Les risques parce que l’échange d’information peut désormais sortir des murs de l’entreprise; le changement parce que la BI peut supposer la mise en place de nouveaux processus, une autre façon de créer, gérer et échanger l’information.»

Prévoyez dès le départ des sessions de formation adaptées à chaque profil d’utilisateur et encouragez leur adhésion en favorisant leur participation tout au long du projet. Ne négligez pas les propositions de prestations d’accompagnement à la conduite du changement.

«C’est particulièrement vrai en BI, estime Guido Van Humbeeck. Mais, si l’on y réfléchit, c’est vrai pour tout projet. Pour moi, il est évident que chaque projet possède une composante BI. Cela peut être sous forme d'un rapportage simple, mais je veux un lien explicite. S'il n'y a pas de lien visible, je veux savoir pourquoi ce lien n'existe pas. Est-ce qu'on a bien demandé à l'utilisateur s'il en a besoin? Si on lui pose la question, il ne faut surtout pas lui demander s'il a besoin d'un dashboard. Il faut lui demander après ses besoins d'information suite à ses activités. Ne pas tout bousculer, agir par étapes.»

Les projets décisionnels sont la «traduction» de l’organisation et, potentiellement, de nouveaux processus que vous souhaitez voir mis en œuvre et pour lesquels l’adhésion de tous les acteurs de votre entreprise est indispensable. Tous, mais progressivement.

Conception, déploiement et livraison devront se faire par itérations. En effet, la partie assurée par défaut par l'application dépassera rarement 60%, 20% demeurant tributaires du domaine d'activité de l'entreprise et 20% restant propres à chaque entreprise, à ses habitudes managériales et à son organisation

«Je constate que les projets sont plus ciblés, donc plus courts. Les livrables réduits, à l’image des itérations, relève Yves Colinet. Le temps des engagements contractuels sur trois ou cinq ans est révolu. En revanche, pour autant qu’on puisse générer de la valeur, la fidélité du client n’a jamais été aussi grande. Finalement, c’est plus sain!»

Nommez un sponsor!

Si la notion d’échec est floue, chacun l’interprétant à sa façon, le risque est bien réel. Trop complexe, la BI rebutera. Inadaptée, mal conçue ou trop pauvre, personne ne l'utilisera. «Gare à l’abus technologique! Il faut chercher l'équilibre entre informatique et fonctionnel», recommande Guido Van Humbeeck.

La première difficulté tient à la motivation des uns et des autres. «Si les collaborateurs ne sont pas demandeurs de ces systèmes, il ne faut pas les leur imposer. C’est courir à l’échec: vous risquez de déployer une usine à gaz que personne n'utilisera, observe Patrice Zanoni. Par contre, si, d’emblée, vous impliquez décideurs et utilisateurs, vous avez toutes les chances de réussir.»

Un sponsor s’impose. Mais qui? Quel profil: business ou technique? Par essence, une application décisionnelle n’est pas figée; elle est susceptible d’évoluer tant dans ses paramétrages que sa configuration tout au long de son cycle de vie. «Le rôle du sponsor est fondamental. C’est lui qui, réellement, ‘tient’ le projet, lui qui le fera évoluer, progresser, juge Yves Colinet. La BI n’est plus l’affaire de l’ICT, trop éloignée des objectifs d’entreprise, centrée sur l’infrastructure, les processus.»

Une proposition souvent avancée: envisager un administrateur fonctionnel en charge de qualifier les nouveaux besoins et paramétrer l’application et un administrateur technique responsable du chargement de nouveaux indicateurs selon les spécifications du métier.

«Les entreprises qui ont l’expérience d’un ERP sont évidemment avantagées, poursuit Patrice Zanoni. Plus structurées, plus matures surtout, elles disposent déjà de ce type de profil ‘fédérateur’.»

L’important est de s’assurer qu’on parle bien le même langage, que l’on travaille au départ d’informations uniformisées… Elémentaire? Pas si sûr. On connaît les pierres d’achoppement: un ROI non calculé, des itérations trop grandes, le refus d’accepter et de gérer le changement.

«Deux dimensions sont souvent négligées: la gestion des risques et la gestion des changements.»

«Le ROI est intimement lié à la mise en application, et donc à l’accompagnement, enchaîne Françoise Vande Casteele. Chez IKAN Consulting, nous refusons les projets de BI traditionnels, sans action, sans exécution. Au contraire, nous veillons à la rentabilisation de l’investissement, on réévalue constamment le ROI. Aujourd’hui plus mature, le marché encourage notre démarche. Notre accompagnement est total.»